Кризисный калькулятор: как оценить шансы бизнеса на выживание

Я убеждена, что продумывать все возможные сценарии, в том числе и негативные, необходимо. Главное — не идите на поводу у страхов и мифов, навеянных российской культурой ведения бизнеса. И ни в коем случае не считайте себя неудачником — в конце концов, это вы уже нашли в себе силы, чтобы начать. Поверьте, большинство не преодолело этот порог.

 

Теперь давайте поговорим, как понять, что пора готовить план на случай закрытия. 

Сначала разберемся с тем, что нам нужно для понимания четкой картины (кроме смелости, конечно):

• Работающая (пусть даже очень простая) финансовая модель или любой другой инструмент для прогнозирования финансовых результатов. Хрустальный шар инструментом не считается, на всякий случай.

• Партнеры или ключевые сотрудники, с которыми вы будете обсуждать возможные сценарии. Скорее всего, они увидят какие-то нестыковки, зададут вам дополнительные вопросы. В споре с ними вы лучше поймете свой план действий, опасности и риски.

С инструментами определились. Теперь хорошо бы понять состояние, в котором находится ваша компания.

Для этого я предлагаю использовать калькулятор, где текущее состояние компании и прогнозы оцениваются баллами.

На старте у вас есть 100 баллов. В зависимости от прогнозов в кризис начисляются штрафные очки, которые вычитаются из 100 баллов. Если в итоге остается меньше 50 баллов, угроза закрытия оценивается как серьезная. 

Atstock Productions / Shutterstock

Строим финансовый прогноз

Для того чтобы оценить вероятность закрытия, нам необходимо подготовить финансовый прогноз. Если у вашей компании есть финансовая модель, можно работать в ней. Но для самого базового уровня достаточно обычного отчета движения денежных средств: все доходы по месяцам минус все расходы.

 

Разница между доходами и расходами показывает, хватает компании денег или нет.  Если сумма доходов за месяц меньше суммы расходов, наблюдается кассовый разрыв. 

Берем ваши инструменты для финансового прогнозирования и рисуем прогноз до 2020 года по трем сценариям: оптимистичный, средний и пессимистичный.

Тут важно не пытаться полагаться на «прыжок веры» или на то, что вы произнесете мотивационную речь и продажи вырастут в семь раз. 

Разберем, что из себя представляют три сценария и зачем они нужны.

1. Оптимистичный сценарий — рост экономики начнется в середине лета. При этом оборот в оставшихся месяцах составит 80% от прошлого года. 

2. Средний сценарий — спрос будет составлять 60% от прошлого года. Такие цифры в качестве средних указаны в прогнозе McKinsey и Scope Ratings.

3. Негативный сценарий — это вторая волна вируса в октябре и ноябре, а значит снова замедление работы части отраслей и возможный новый локдаун. 

Как только прогнозы готовы, смотрим, хватает ли денег, что можно подсократить и где ужаться, чтобы хватило. 

• В первую очередь сокращение стоит начать с инвестиций: на любую разработку, редизайн или исследования можно потратить позже, когда тяжелые времена закончатся. 
• Затем смотрим операционные расходы: нужен ли офис, что можно убрать из дополнительных плюшек для сотрудников. 
• Затем сокращение персонала — тяжелый, но часто необходимый шаг. Важно понимать, что прогнозируя, вы не пытаетесь кого-то (и себя, в первую очередь) обмануть. Ваша цель — увидеть реальную картину и риски. 

Отдельное внимание стоит уделить среднему и негативному сценарию — при работе с ними будут видны риски. Важно понимать, что их нельзя полностью исключить, но можно заранее продумать, как с ними работать — составить карту рисков.

Разберем все на примере 

У нас есть сквош-клуб «Маши ракеткой». 

В прошлом году его доходы и расходы по кварталам выглядели так:

Видно, что в третьем квартале компания зарабатывала меньше, чем тратила, но смогла пережить этот период за счет накопленных средств, а в четвертом квартале ситуация выправилась. 

Посмотрим на «Маши ракеткой» в 2020 году. 

Средний прогноз выглядит так: в первом квартале планировали рост, но он не случился, так как в марте клиенты начали отказываться от занятий. Во втором квартале была надежда на возобновление работы — этого не случилось, но приходится оплачивать аренду, так как арендодатель не пошел на уступки, и платить зарплату сотрудникам — иначе потом не найдешь. 

Уже во втором квартале заканчивается подушка безопасности, и у компании до конца года не хватает денег. Это называется неконтролируемым кассовым разрывом.

В такие моменты компания вынуждена постоянно искать деньги на оплату счетов, долги увеличиваются как снежный ком — и выбраться из такой ситуации крайне тяжело.

Собственники решили посмотреть, что можно сократить в текущей модели и где найти дополнительный источник дохода: еще раз поговорить с арендодателем или поменять зал для тренировок на более дешевый, урезать зарплату персоналу и провести летом дополнительные платные мероприятия, а осенью открыть больше групп. 

Это позволило выйти в небольшой плюс по итогам года. Однако в начале осени ситуация все еще сложная, поэтому собственники предупредили арендодателя о возможных задержках оплат и решили постараться получить как можно больше денег заранее. 

В этом сценарии также возникает ситуация, когда компания зарабатывает меньше, чем тратит. Но под конец года она выправляется — это контролируемый кассовый разрыв. 

В чем разница?

В случае контролируемого кассового разрыва у компании появляются деньги, которыми она будет расплачиваться с поставщиками и сотрудниками. А значит, часть платежей можно перенести или договориться об отсрочке с пониманием, что деньги на их оплату будут. 

К сожалению, очевидно, что при введении нового карантина осенью компания не сможет заработать достаточно денег, и кассовый разрыв снова станет неконтролируемым.

Работаем с рисками

В результате можно выписать следующие риски:

Теперь давайте оценим риски закрытия по следующей модели: изначально компания имеет 100 баллов. За каждый ответ «да» по следующей табличке ей начисляется штраф. Если компания набирает в сумме меньше 50 баллов, ее положение в кризис тяжелое — и стоит задуматься о закрытии.

У «Маши ракеткой» ситуация не критическая — 75 баллов. Но самый большой риск для них — новые ограничительные меры в связи со второй волной вируса. На такой случай компании необходим план. В случае второй волны партнеры не смогут продолжать платить сотрудникам или арендодателю.

Собственники договорились, что в таком случае примут решение о закрытии бизнеса и вернутся к сквошу, когда эпидемия останется позади. 

Как принять правильное решение

• Не бойтесь обдумывать закрытие бизнеса: лучше иметь какой-то план на случай негативного варианта развития событий, чем никакого.

• Обсуждайте варианты развития событий с командой, партнерами и инвесторами — они помогут найти вам недостатки в вашем плане и подскажут варианты решения.

• Работаете с цифрами — это сделает ваш прогноз ближе к действительности, поможет понять, какой суммы не хватает и что можно сократить.

• Анализируйте риски: выпишите их в табличку и обсудите с командой, как их избежать или снизить.

• Если приходится закрыть бизнес, сохраняйте хорошие отношения с людьми. Это поможет вам в поиске работы или в строительстве нового бизнеса.

---

Фото на обложке: Bugtiger / Shutterstock