Команды сегодня: что с ними не так
Прежде чем говорить об изменениях в командной работе, необходимо разобраться с тем, зачем вообще что-то менять. Для понимания ситуации достаточно посмотреть на два крупных исследования:
-
Компания Gallup проводила всемирное исследование, посвященное мотивированности наемных сотрудников к выполнению своих обязанностей.
Участие приняли сотни тысяч человек из более чем 150 стран. Результаты неутешительные: мотивированы работать лишь 13% опрошенных. 24% респондентов активно саботируют собственную деятельность. Получается, что в команде из 10 человек шестеро будут работать спустя рукава, двое-трое станут откровенно вредить, а только один-два человека внесут реальный вклад в общее дело. -
Google в ходе своего внутреннего исследования 180 команд различных масштабов и уровней выявил пять ключевых факторов, которые определяют эффективность работы в группе:
- ощущение психологической безопасности;
- уверенность в надежности коллег: сказали — сделали;
- четкое понимание целей и задач;
- осознанная ценность работы («Я знаю, для чего я это делаю»);
- прозрачность процесса («Я знаю, к кому с каким вопросом подойти»).
Обратите внимание, в этом списке нет hard skills — профессиональных навыков. В определенной степени это объясняется тем, что в Google адекватные входные пороги по квалификации, однако мы четко видим: если все участники команды могут справляться с профильными обязанностями, общая эффективность работы группы определяется набором soft skills.
Есть еще наше собственное исследование, в рамках которого мы опросили 37 руководителей команд самого разного уровня — от топ-менеджмента крупных организаций до собственников малого бизнеса.
Всего 30% опрошенных довольны результатом проводимых встреч и совещаний, а вот 70% руководителей не довольны ходом и результатами рабочих встреч. 41% респондентов считают, что их сотрудникам не хватает инициативности, а 37% уверены, что работники не берут на себя ответственность за решение задач.Этих трех исследований уже достаточно, чтобы понять: проблема с мотивированностью сотрудников сегодня носит системный характер. Из этого следует, что необходимо изменять рабочие процессы, создавая из своих сотрудников команду мечты.
Shutterstock/Nattakorn_Maneerat
Как выглядит команда мечты
Я за год вижу десятки разных команд, в том числе и очень успешных. Я работал с компанией, в которую прилетают на экскурсии со всей России — просто посмотреть, как там работают, настолько высокую эффективность они показывают. И моя практика показывает, что все успешные команды построены на одних и тех же качествах своих участников:
-
Энергичность. Члены команды мечты всегда активно участвуют в процессе. Они умеют и не боятся спорить — как друг с другом, так и с руководством — и делают это адекватно, с четкой конструктивной критикой, прозрачной обратной связью.
-
Способность к самоорганизации. Стратегические цели определяет руководство компании, но цели на период — например, на неделю — ставит сама команда. Такое саморегулирование обеспечивает большую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.
-
Четкое понимание цели. Все рабочие процессы направлены на достижение конкретных целей, «работа ради работы» отсутствует.
-
Способность учиться на своих ошибках. Признавать их, анализировать, делать выводы.
Как построить команду мечты
Решить эту задачу можно с помощью гибких методологий управления. Это собирательное название для десятков различных практик, но есть несколько подходов, которые дают быстрые и значимые результаты. Обычно в течение двух-трех месяцев с начала изменений. Это и широко известный Scrum, и фасилитация — метод, на котором предлагаю сконцентрироваться.
Суть фасилитации в вовлечении сотрудников в командную работу.
Руководитель-фасилитатор не ставит цели и задачи, но задает группе вопросы и помогает договориться о цели и способах ее достижения. Договориться самостоятельно.
Вы вовлекаете людей в проведение совещаний на более высоком уровне и отдаете им частичку своей ответственности.
Результат: теперь принятое командой решение — это общее решение, а не навязанное руководителем. «Цель компании — моя цель», именно такое понимание приводит к росту мотивированности и улучшению результатов работы.
Роль фасилитатора в проведении совещаний
Подробно рассказать обо всем в рамках одной статьи нереально, поэтому сконцентрируемся на пяти ключевых функциях фасилитатора. Он:-
поддерживает нейтральную позицию в принятии решений группы — не навязывает, а спрашивает, не командует, а помогает;
-
создает безопасное пространство для совместной работы участников;
-
обеспечивает полное включение каждого участника в рабочий процесс;
-
гарантирует, что мнение каждого участника будет услышано другими;
-
организует процессы групповой работы.
Фасилитатор помогает команде принимать групповые решения и по-новому выстроить работу.
6 основных инструментов фасилитации
Чтобы выполнять свою роль, фасилитатор должен:
-
Четко поставить цель встречи, донести ее до каждого участника — и убедиться в том, что нет возражений к ее достижению (этому нужно посвятить первые пять минут встречи минимум).
-
Заранее разработать подробный план совещания и помочь команде договориться о правилах работы. Убирать телефоны, не перебивать друг друга — все это необходимо проговорить в открытую, как и порядок обсуждения вопросов на встрече.
-
Обеспечить таймер, демонстрирующий группе, сколько времени осталось. Он всегда должен быть на виду, это очень организовывает. Можно использовать в этих целях проектор или экран монитора.
-
Создать общее рабочее пространство с четкой фиксацией всех решений, обсуждений и других данных в общем доступе. Это может быть белая доска, флипчарт или любой электронный инструмент. Главное, чтобы вся группа видела, что там написано.
- Вести протокол совещания, с которым потом ознакомится вся группа. Протокол должен быть общим и открытым, чтобы не было вопросов к его содержанию. Удобнее всего в качестве такого протокола использовать общее рабочее пространство из четвертого пункта.
-
Поддерживать темп ровного и позитивного «рабочего напряжения» — четко между скукой и стрессом. Эта задача может быть решена с помощью трех простых механик (на самом деле таких приемов существует больше сотни, но этих трех вам хватит для половины совещаний):
Попросите людей молча написать свои мысли, идеи, ответ на вопрос, а потом зачитать их. Удобно использовать для этого стикеры: написанное можно клеить на доску для презентации и обсуждения. Переключение внимания позволяет держать хорошую динамику и дает время каждому обдумать свою позицию перед высказыванием, что улучшает качество совещания. Достаточно трех-пяти минут на выгрузку идей. Не больше, иначе потеряется динамика.
Отводите на обсуждение вопросов вслух не больше 15-20 минут: дальше люди начнут засыпать и отвлекаться. После истечения этого срока нужно переходить к другим методам — описанным выше записям мыслей, демонстрациям. Фасилитатор всегда выполняет роль модератора: следит за тем, чтобы все могли получить слово, никто не переходил на личности.
Разбейте людей на малые группы по три-четыре человека, пусть каждая группа возьмет в работу вопрос, дайте на его обсуждение те же 15-20 минут. А после попросите всех по очереди презентовать результаты. Так вы распараллелите нагрузку, поможете избежать скуки, дадите каждому возможность высказать свое мнение и внести свой вклад, почувствовать личную ответственность. В результате вы сможете за то же время сделать в несколько раз больше.
Фасилитация — не единственный инструмент развития команды, но он самый быстрый и простой из всех. Запустить Scrum в компании — значит совершить революцию: переделать оргструктуру, перетасовать людей между отделами, научить новым ролям, артефактам, образу мышления. Даже для одной команды это работа на три-четыре месяца. А для того чтобы по-другому проводить совещания, достаточно иметь желание попробовать новый стиль руководства и немного поучиться. Это и есть «быстрая победа», которая нам нужна.
Чтобы научиться на хорошем уровне методам и возможностям фасилитации, понадобится 35-40 часов теории и практики. Однако я уверен: начните применять хотя бы те правила, которые описаны в этой статье, и вы уже заметите позитивные изменения!
Начните завтра, не ждите понедельника. Сделайте свою жизнь немножечко лучше.
Фото на обложке: Shutterstock/ESB Professional